O café disponibiliza um exemplo prático utilizando as ferramentas de apoio à tomada decisão.

Foram utilizadas a TNG e o Diagrama de Pareto.

A explicação do procedimento você encontra no arquivo em Excel.

Para baixar o exemplo prático em Excel: Clique aqui

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A TNG - Técnica Nominal de Grupo é uma ferramenta que possibilita a escolha de caminhos (alternativas / opções) de uma forma livre, democrática e racional. É uma ferramenta que pode impedir os efeitos negativos da influência da autoridade ou da persuasão que tendam para uma alternativa que pode não ser a melhor, que pode não ser aquela da qual a maioria partilhe.

Onde se aplica a TNG?

Geralmente, em reuniões, ao se estudar, analisar ou planejar as pessoas defrontam-se com múltiplos caminhos, múltiplas opções, múltiplas alternativas que podem ser observadas.

Como se usa a TNG?

A TNG - Técnica Nominal de Grupo é desenvolvida através dos seguintes passos:

Passo 1: Definir o objetivo (foco) da TNG.

Neste passo deve ser definido o que se pretende com o uso da técnica. Este objetivo deve estar muito claro para os participantes. Exemplos: “O objetivo é escolher o gerente que deve ser promovido a diretor de Vendas” ; “O objetivo é indicar o efeito mais indesejável que se reconhece no departamento de Produção”.

Passo 2: Listar todas as alternativas existentes.

Neste caso são listadas as inúmeras alternativas / caminhos / causas / efeitos / problemas, etc. que o grupo conhece concernente à temática em questão. Exemplos: “Marcel; João; Carlos; Lídia; Sérgio e Bonilha” ; “Baixa produtividade; pessoal mal treinado; não respeita cronograma; excesso de acidentes com pessoal; baixa qualidade do produto; excesso de refugo; desperdício; horas paradas”

 Passo 3: Escrever e enumerar as alternativas num quadro.

Adota-se um flip-chart, um quadro negro ou semelhante, de for-ma que todas as alternativas sejam conhecidas por todos os presentes. Cada alternativa recebe um número sequencial. Exemplos:

01 - Marcel;

02 - João;

03 - Carlos;

04 - Lídia;

05 - Sérgio;

06 - Bonilha;

Ou, no caso de outro tipo de escolha:

01 - baixa produtividade;

02 - pessoal mal treinado;

03 - não respeita cronograma;

04 - excesso de acidentes com pessoal;

05 - baixa qualidade do produto;

06 - excesso de refugo;

07 - desperdício;

08 - horas paradas”.

Passo 4: Explicitar as alternativas.

Para cada alternativa, deve-se “traduzir” o seu conteúdo, de forma que todos saibam corretamente o que quer dizer a alternativa expressa.

Passo 5: Papel para votação.

Cada participante recebe um pequeno papel (preferencialmente de formato e cor iguais), onde escreverá a sequencia de alternativas do seu agrado, em ordem decrescente de preferência. Geralmente são pedidas de 3 a 5 alternativas. O número de alternativas solicitadas deve ser entre 50 a 70% das opções. Nos exemplos dados acima, o primeiro, para escolha de gerente, contava com 6 alternativas e o segundo, referente a causa de problema na produção, conta com 8 alternativas. Seria adequado pedir, para o primeiro caso, 3 a 4 nome se, para o segundo caso, 4 a 5 causas.

Passo 6: Definição da Escala de Pontos.

Para cada alternativa são atribuídos pontos referentes à posição que ocupa na lista de cada um dos participantes. Uma indicação para primeiro lugar valerá X pontos, para segundo lugar Y pontos e assim sucessivamente. Mas, quantos pontos? A técnica recomenda que a última alternativa — a pior — receba 1 PONTO; a penúltima 2 PONTOS; a antepenúltima 3 PONTOS; a ante-antepenúltima 5 PONTOS, de forma que o número de pontos que uma alternativa recebe é sempre igual à soma das DUAS ALTERNATIVAS que imediatamente lhe seguem como pior colocadas.

Se tivermos 3 escolhas, teremos:

Terceiro lugar 1 ponto

Segundo lugar 2 pontos

Primeiro lugar 3 pontos

Se tivermos 4 escolhas, teremos:

Quarto lugar 1 ponto

Terceiro lugar 2 pontos

Segundo lugar 3 pontos

Primeiro lugar 5 pontos

Fonte: http://pt.scribd.com/doc/378358/Ferramentas-Administrativas-para-Identificar-Observar-e-Analisar-Problemas

É uma ferramenta gráfica utilizada para o gerenciamento e o Controle da Qualidade em processos diversos de manipulação das fórmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa e aperfeiçoado nos anos seguintes.

Em sua estrutura, as causas dos problemas (efeitos) podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes (o que confere a esse diagrama o nome alternativo de "6M"):

• Método: toda a causa envolvendo o método que estava sendo executado o trabalho;
• Matéria-prima: toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado no trabalho;
• Mão-de-obra: toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex: procedimento inadequado, pressa, imprudência, ato inseguro, etc.)
• Máquinas: toda causa envolvendo á máquina que estava sendo operada;
• Medida: toda causa que envolve uma medida tomada anteriormente para modificar o processo, etc;
• Meio ambiente: toda causa que envolve o meio ambiente em si ( poluição, calor, poeira, etc.)e o ambiente de trabalho (layout, falta de espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.).
  

Algumas dicas para o uso do Diagrama de Causa e Efeito:

• Use diagramas separados para cada problema. Não confunda a questão combinando problemas de um diagrama único.
• Assegure-se de que os diagramas estão visíveis a todos os envolvidos. Use grandes folhas de papel com muito espaço entre os itens.
• Não sobreponha diagramas. Use diagramas separados para cada categoria maior no Diagrama de Causa e Efeito máster se necessário.
• Esteja sempre preparado para retrabalhar, refinar e mudar categorias.
• Tome cuidado para não usar declarações vagas como “possível falta de”. Antes descreva o que está acontecendo realmente, que demonstra as questões: por exemplo, “as pessoas não estão preenchendo formulários adequadamente”.
• Circunde as causa que parecem particularmente significativas.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa
          SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Editora Atlas, 1997

O Café disponibiliza mais um exemplo prático utilizando duas ferramentas de Análise Multicritério.

Foram utilizados o Método de Borda e AHP para priorização da compra de bicicletas no exemplo a seguir.

Um passo a passo da explicação do procedimento está incluso na tabela.

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AHP (Analytic Hierarchy Process): decomposição e síntese das relações entre os critérios até que se chegue a uma priorização dos seus indicadores, aproximando-se de uma melhor resposta de medição única de desempenho (Saaty, 1991).

O AHP fornece um procedimento compreensivo e racional para estruturar um problema, para representar e quantificar seus elementos, para relacionar estes elementos com as metas globais e para avaliar soluções alternativas. É utilizado pelo mundo todo em uma ampla variedade de situações de decisões, em campos como governo, negócios, indústria, saúde e educação.

Para analisar os elementos dessa hierarquia, a questão definida pelo criador da teoria é: com que peso os fatores individuais do nível mais baixo da hierarquia influenciam seu fator máximo, o objetivo geral? Desde que essa influência não seja uniforme em relação aos fatores, chegamos às prioridades, que são os pesos relativos  desenvolvidos para destacar as diferenças entre os critérios.

A escala recomendada por Saaty (1991) vai de 1 a 9, com 1 significando a indiferença de importância de um critério em relação ao outro, e 9 significando a extrema importância de um critério sobre outro, com estágios intermediários de importância entre esses níveis 1 e 9. Além disso, desconsiderando as comparações entre os próprios critérios, que representam 1 na escala, apenas metade das comparações precisa ser feita, porque a outra metade constitui-se das comparações recíprocas na matriz de comparações, que são os valores recíprocos já comparados.

Uma vez que a hierarquia é construída, os responsáveis pelas decisões avaliam sistematicamente seus vários elementos, comparando-os um ao outro, em pares. Ao fazer as comparações, eles podem usar dados concretos sobre os elementos, ou podem usar seus julgamentos sobre o significado relativo ou a importância dos elementos. Esta é a essência do AHP: os julgamentos humanos, e não apenas as informações numéricas, podem ser usados na tomada de decisão. O AHP converte os julgamentos em valores numéricos que podem ser processados e comparados sobre toda a extensão do problema. Um peso numérico, ou prioridade, é derivado para cada elemento da hierarquia, permitindo que elementos distintos e frequentemente incomensuráveis sejam comparados entre si de maneira racional e consistente. Esta potencialidade distingue o AHP de outros métodos de tomada de decisão.

Na etapa final, as prioridades numéricas são derivadas para cada uma das alternativas da decisão. Desde que estes números representam a habilidade relativa das alternativas de conseguir o objetivo da decisão, permitem uma consideração direta dos vários cursos de ação. Diversas empresas fornecem software para auxiliar a aplicação do AHP.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Analytic_Hierarchy_Process

            http://www.maxwell.lambda.ele.puc-rio.br/10385/10385_4.PDF

“O matemático francês Jean-Charles Borda (1733 -1799) foi o primeiro a estudar sistematicamente as eleições e suas votações.

O que descobriu surpreendeu os seus contemporâneos. Olhando para o sistema eleitoral como um método de agregar opiniões para encontrar uma escolha colectiva, notou que métodos diferentes conduzem a resultados diferentes. O paradoxo de Borda, como veio a ser conhecido, foi muito discutido na época, sem se encontrar uma solução satisfatória.

O sistema usado nas democracias baseia-se no chamado voto plural, que é mais conhecido pela sigla “Um homem um voto”.

Borda apresentou o problema à Academia Real Francesa em 16 de Junho de 1770.

Expôs um exemplo no qual 21 votantes escolhiam entre 3 candidatos, onde considerou as preferências relativas de cada votante, isto é a forma como cada eleitor hierarquizava os candidatos e reparou que era possível eleger um candidato que a maioria dos eleitores colocava em último lugar. Bastava para isso que os votos dos outros dois estivessem suficientemente divididos”

Fonte: http://www.prof2000.pt/users/j.pinto/vitae/textos/generalizacao_borda/04_met_borda_jpinto.htm

A incerteza na atividade de um projeto é reduzida na medida que este evolui da concepção à especificação, com projetistas escolhendo entre caminhos alternativos para atingir os objetivos do mesmo.

Avaliação de um projeto significa considerar o valor ou a importância de cada opção do mesmo, de forma que uma possa ser escolhida.

A Matriz VAV demonstra a utilidade de se pensar em termos de 3 categorias de critérios de projeto:

• A Viabilidade da opção de projeto – podemos fazê-la?
  
  
• A Aceitabilidade da opção do projeto – queremos fazê-la?
  
  
• A Vulnerabilidade da opção do projeto – queremos correr o risco de fazê-la?

Fonte: LIMA, Gilson. Disciplina de Engenharia de Métodos, Engenharia de Produção - UFF, 2011.2

Ficar focado pode ser difícil com um fluxo constante de funcionários, clientes , e-mails e telefonemas exigindo sua atenção. Em meio ao ruído, entender as limitações do seu cérebro e trabalhar em torno deles pode melhorar o seu foco e aumentar a sua produtividade . Nosso cérebro é sintonizado com a distração, para ambiente digital de hoje torna difícil de se concentrar." A distração é sinal de que alguma coisa mudou."  .

     Enquanto multitarefa é uma habilidade importante, ele também tem um lado negativo, ele reduz a nossa inteligência, literalmente caindo nosso QI.

   

     Para piorar a situação, a distração é ótima, o que significa que você tem alto nível emocional quando você está fazendo um monte de coisa de uma vez.

Em última análise, o objetivo não é o foco constante, mas um curto período de tempo sem distrações todos os dias. Vinte minutos diários de foco profundo poderia ser transformador.

Experimente estas três dicas para ajudar você a se tornar mais focado e produtivo:

1. Fazer um trabalho criativo em primeiro lugar. A fim de se concentrar de forma eficaz, inverta a ordem. Marque as tarefas que exigem criatividade ou coisa concentração no início da manhã, e depois passar para um trabalho mais fácil, como apagar e-mails ou agendamento de reuniões, mais tarde no dia.

2. Alocar o seu tempo de forma deliberada. Estamos realmente focados para uma média de apenas seis horas por semana.

A maioria das pessoas melhor se concentra no período da manhã ou tarde da noite, e os estudos mostram que 90%  das pessoas tem o seu melhor pensamento fora do escritório. Veja onde e quando você se concentra melhor, então alocar suas mais difíceis tarefas para esses momentos.

3. Treine a sua mente como um músculo. Ao multitarefa é a norma, o seu cérebro se adapta rapidamente. Você perde a capacidade de se concentrar como distração torna-se um hábito.Temos que treinar nosso cérebro para ser desfocados.

Praticar a concentração, desligando todas as distrações e comprometendo a sua atenção para uma única tarefa. Comece pequeno, talvez cinco minutos por dia, e trabalhe até pedaços maiores de tempo. Se você encontrar sua mente vagando, basta retornar para a tarefa em mãos, é como ficar em forma. Você tem que construir o músculo para ser focado.

A próxima grande ideia da sua empresa pode vir de qualquer um - um empregado, um cliente, um fornecedor, ou até mesmo de um desconhecido.

Todos os envolvidos em sua empresa ajuda a impulsionar a inovação, más,  eles também podem criar o caos. 

Mas, como é que você tem certeza que as melhores ideias não se perdem na confusão?

    Algumas empresas coletam novas ideias em uma wiki(banco de ideias), o que é bom para o armazenamento de informações, mas terrível para encontrá-lo. Eles acabam se tornando uma bagunça desorganizada de grandes ideias que vão para o wiki para morrer. . "As pessoas estão muito ocupados para falar para o vazio."

Aqui estão quatro dicas para ajudar você a organizar suas ideias e impulsionar a inovação.

1. Discutir ideias em um local central.

    Comece por criar um espaço central onde você possa coletar e compartilhar ideias. Certifique-se de que você está usando uma ferramenta dinâmica, com embutidas oportunidades de colaboração e feedback. 

2. Rotular sua lista de ideias.

    Manter ideias claramente organizadas, organiza-las por assunto. Você pode configurar grandes categorias, como "recursos de clientes solicitados", ou aquelas específicas adaptadas a um projeto ou objetivo. Quebrando ideias em pequenos grupos, ajuda a processar e selecionar os que melhor se adequar ao seu negócio.

Também criar um quadro para as pessoas  pensarem sobre novas ideias, especialmente se eles estão vinculados a projetos específicos ou metas. Os títulos da lista servem como avisos, que ajudam a estimular a criatividade e levar mais sugestões inovadoras.

3. Certifique-se de que um líder é dono de cada lista. 

    Para cada lista de ideias, estabelecer uma pessoa que irá tomar posse - alguém que é parte integrante da equipe que iria agir sobre essas ideias. Por exemplo, ideias para melhorar a infraestrutura do seu site precisam ser coletados e propriedade da equipe responsável pela sua manutenção.

Este é provavelmente o aspecto mais importante de um programa de inovação funcione bem - uma pessoa motivada e reforçada ou pequena equipe que vai ver ideias através de uma decisão.

4. Trate seu banco idéia como uma caixa de entrada.

    Para evitar um acúmulo de ideias, abordar cada um o mais rápido possível. Dispensar as ideias que efinitivamente não são viáveis, então mover qualquer um que têm potencial para acompanhamento específico da categoria. A

Como você toma decisões, não se esqueça de comunicar de volta para a organização. Sabendo que as ideias foram escolhidas e por isso vai fazer as pessoas mais propensas a partilhar os seus pensamentos no futuro.  

É um método de apoio a tomada de decisão que consiste em analisar um problema sobre ótica de curto, médio e longo prazo. O método foi desenvolvido por  Suzy Welch (colunista da The Oprah Magazine) que o descreve:

Todos os dias, deparamos com dilemas grandes e pequenos. Alguns se resolvem com relativa facilidade e não trazem maiores complicações. Muitos outros, porém, nos bloqueiam; não encontrando solução rápida e eles podem realmente causar danos colaterais a pessoas ou projetos que nos são caros.

Para corrigir a situação, comecei a mudar minha forma de encarar as decisões. Adotei uma atitude proativa. Em primeiro lugar, eu definia a pergunta a responder: Depois, examinava todas as opções possíveis, não apenas as mais evidentes ou as mais convenientes. Em seguida, pensava em quais seriam as consequências de cada uma das opções em 10 minutos, 10 meses e 10 anos. (Obviamente, estes “10” são um parâmetro geral para representar o momento imediato, futuro previsível e o longo prazo). Com esses dados, eu revia meus valores autênticos, isto é, minhas prioridades e objetivos. A partir dessa análise, emergia a solução 10-10-10.

Depois que passei a analisar dessa maneira os vários conflitos entre trabalho e vida particular que surgem aos 30, 40, e 50 anos, notei uma mudança profunda. Minhas decisões tornaram-se transparentes e coerentes. Expliquei o método a meus amigos e colegas, e a moda se espalhou de forma contagiante, diante de sua eficácia. Era uma análise simples e profunda ao mesmo tempo, diziam-me, e eles se sentiram mais próximos da vida reflexiva e regida pelos valores que todos buscavam.

Fonte: HSM Management, novembro-dezembro 2009, Colunista convidada Suzy Welch