A empresa familiar se originou em um conceito mais moderno, segundo Vidigal (1996), na Revolução Industrial do século XIX. Porém, antes disso, já existia um embrião que deste tipo de empresa, formado por qualquer artesão que tinha sua oficina em casa, com seus auxiliares, e que passava seu ofício de pai para filho.

No Brasil, a origem da empresa familiar provém ao século XVI, com as capitanias hereditárias, sendo a primeira forma de empreendimento privado no Brasil. O termo “hereditárias” diz respeito à transmissão das terras por herança. Ou seja, o filho mais velho herdava as terras oriundas do pai. Essa ocupação privada foi um meio que Portugal encontrou para ocupar e manter territórios ainda não explorados. Já que seu foco eram países da África e Ásia. (MARTINS, 1999).

Em um segundo momento, os grandes cultivadores, chamados de Barões do Café fizeram o papel de grandes empresas privadas familiares no Brasil. Todavia, somente após a segunda guerra mundial que este tipo de empresa realmente cresceu em larga escala. Muito deste acontecimento foi provido por incentivos estatais. Na passagem a seguir, Oliveira descreve o fato:

            "Naturalmente, existem momentos da economia em que a conjuntura e a estrutura são mais favoráveis ao surgimento de empresas familiares, tais como nas décadas de 30, 40 e 50, pois existia forte proteção do Estado, com subsídios, proteção alfandegária e mesmo reserva de mercado. O período do regime militar também favoreceu a empresa familiar, com o maior fortalecimento das empresas estatais, principalmente as grandes, sendo que o corporativismo estatal se refletiu na proteção da empresa familiar (grande, média e pequena) (OLIVEIRA, 1999)."

O crescimento continuou na década de 70 com o chamado milagre econômico, em que as pessoas achavam que poderiam empreender sem risco algum. Com uma política fechada, os empresários eram muito dependentes das ações governamentais. Como não havia concorrência com produtos do mercado externo, o grau de exigência do consumidor não era muito elevado por não haver parâmetros para fins de comparação. (MARTINS, 1999).

Entretanto, Na década de 1990, com a implantação do Plano Real e a abertura econômica, a economia brasileira passou por grandes transformações. O Plano Real combateu com sucesso a inflação, trazendo mudanças importantes na composição produtiva do país, na forma de gerir as empresas e na estrutura da propriedade de capital.

 A abertura do mercado trouxe a integração do país à economia mundial por intermédio do capital estrangeiro e a vinda de empresas estrangeiras dotadas de alta tecnologia acirrou a concorrência no mercado brasileiro, obrigando as empresas nacionais a se modernizarem. Nesse ambiente, muitas empresas que não se adaptaram a esse novo paradigma e faliram. (MARTINS, 1999).

Todo esse processo de inserção internacional do país ocorreu em um momento de grandes mudanças na economia mundial, notadamente em decorrência da globalização. (MARTINS, 1999).

Portanto, por mais que as empresas familiares estivessem estruturadas, a queda da proteção estatal foi um duro golpe na economia empresarial brasileira, em que empresas até então acostumadas como uma política econômica protecionista tiveram que adequar-se a um novo paradigma que prevalece até os dias atuais. 

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Esse é mais um vídeo conceitual preparado pela empresa chamada Corning. Uma empresa que fabrica vidros especiais.


Vidros que em um futuro próximo serão os monitores de muitos desktops e laptops que utilizamos. Lembrando que a empresa já criou este vidro, porém em escala reduzida e sem todos os recursos que são apresentados no vídeo. 


Mesmo ainda não sendo uma realidade nossa, dá pra ter uma ideia de quão interativa seria a vida com todos os recursos abordados no vídeo.


Vale uma conferida.

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     A revista Entrepreneur divulgou sua lista anual de ideias mais brilhantes no mundo dos negócios. 

Segundo a lista, as startups selecionadas não são necessariamente as que mais lucram, mas as que apresentam mais potencial.

 

    Veja a seguir as dez ideias de negócios mais brilhantes:

1. Tecnologia: Syyn Labs

A Syyn Labs é uma agência de marketing diferente. Eles fazem espetáculos supercriativos e quase impossíveis. A empresa, que era um projeto paralelo dos sócios, ganhou notoriedade depois de produzir o clipe This Too Shall Pass, da banda Ok Go.

2. Apps: Geoloqi

O Geoloqi é um aplicativo de geolocalização que permite dividir a localização dos usuários nas redes sociais e pode servir em ações de grandes empresas. A empresa recebeu um investimento de 350 mil dólares no ano passado.

3. Alimentação: The Melt

A The Melt, segundo a Entrepreneur, estaria mudando a cena dos restaurantes de casual food usando a tecnologia. Os clientes que escolhem fazer o pagamento antecipado pela internet, por exemplo, recebem um QR code que permite pular a fila e fazer o pedido direto em um caixa especial.

4. Viagem: zozi

A empresa de viagens zozi promove aventuras para se fazer “uma vez na vida”, como dizem. São viagens e passeios, comprados online, guiados por experts no assunto. A startup recebeu investimentos de 11 milhões de dólares.

5. Saúde: Tonic Health

A Tonic Health encontrou uma forma das pessoas darem informações bastante úteis aos planos de saúde. Formulários feitos como joguinhos para serem preenchidos no iPad ou online fazem as pessoas se interessarem em preencher as informações.

6. ‘Geek chic’: SmarterComics

A SmarterComics transformou os livros de administração e negócios em histórias em quadrinho. Entre os títulos que já foram refeitos neste formato estão "A Cauda Longa", de Chris Anderson, "A Arte da Guerra", de Sun Tzu, e "O Príncipe", de Maquiavel.

7. Invenção: Orbotix

A Orbotix transforma os smartphones em controle remoto para brinquedos. Seu primeiro lançamento foi a Sphero, uma bolinha que pode ser jogada, rodada e controlado pelo celular.

8. Varejo: BeachMint

A BeachMint foi fundada em 2010 pelo empreendedor em série Diego Berdakin e um dos fundadores e CEO do Myspace Josh Berman. O site dá recomendações personalizadas aos clientes que buscam roupas, produtos de beleza ou joias, com base nas indicações e criações de celebridades como Kate Bosworth, Rachel Bilson e Jessica Simpson.

9. Mídias sociais: RockMelt

RockMelt foi criado por dois ex-funcionários da HP e leva para dentro do navegador dos usuários todas as informações que ele recebe das redes sociais. Assim, não é preciso ter várias abas abertas e é possível acompanhar as atualizações por uma barra lateral.

10. Arte: SoundHound

A SoundHound é um serviço de reconhecimento de sons que dá aquela forcinha para lembrar o título de uma música. O aplicativo precisa apenas que a pessoa cante ou cantarole a música para ele buscar o nome da canção.

Fonte: exame.abril.com.br

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Como foi dito no post "Empresas familiares - parte I", este tipo de empresa deve ser estudada como uma empresa a parte, ou seja, não se pode generalizar os aspectos estudados em uma empresa normal para este tipo de empresa. 

Segundo o que foi dito no post "parte I", explicitaremos os principais problemas oriundos de empresas familiares:

•  Falta de qualificação profissional e nepotismo – Com a justificativa de que é melhor ter pessoas de confiança trabalhando ao seu lado ou da necessidade de ajudar um parente ou amigo próximo, a empresa familiar tem como característica própria à contratação de familiares e amigos para cargos de confiança da empresa.
  
  Isso seria uma conduta correta se essas pessoas tivessem a competência necessária para desempenhar o cargo na empresa. Esse tipo de contratação faz com que o processo de profissionalização da empresa seja lento proporcionando pouca competitividade frente ao mercado.
  
• Misturar dinheiro pessoal e corporativo - Muitas vezes a empresa utiliza dinheiro próprio para saldar compromissos pessoais comprometendo a saúde financeira da empresa. É importante ressaltar que capital corporativo deverá sempre ser usado para fins de apoio a empresa, seja como fluxo de caixa ou novos investimentos em infraestrutura. Portanto, o dinheiro do caixa da empresa não deve ser misturado com as despesas pessoais dos sócios.

• Sucessão - É um ponto crucial na administração de empresas familiares, deve ser tratado como um objetivo de longo prazo, bem planejado e não como algo pontual. Um Levantamento do Centre for Family Enterprise, tratando de empresas familiares na Comunidade Européia, mostra que somente três em cada 10 conseguem vencer esta etapa, e somente metade dessas alcançarão a terceira geração (Financial Times 1996).
  
  Essa passagem também pode ser dificultada por questões ligadas a herança ou por escolha de sucessores. Logo, o processo de sucessão deve ser iniciado quanto antes, para que não haja problemas com essa passagem.

• Profissionalização – Diante do acirramento da concorrência e a crescente sofisticação do mercado, a profissionalização de empresas familiares se torna inevitável. Essa etapa se torna ainda mais primordial em empresas que querem expandir seus negócios, pois a competitividade por mercado resultou em um ambiente instável e que qualquer manobra errada, ou não adequação da empresa aos moldes atuais, pode acarretar em uma morte empresarial anunciada.
  
  Porém, como no problema de sucessão, a administração profissional deve ser tratada como uma transição gradual, bem planejada. Em matéria sobre profissionalização de empresas, a revista HSM (Nov/dez 2004) relatou o caso da P&G, que foi fundada por duas famílias com características paternalistas, fortemente conservadoras e resistente a mudanças.
  
  Durante um período de crise, a empresa precisou se profissionalizar, assim, contrataram o consultor Kirk Jagger para executar essa função. Kirk tentou de maneira radical fazer com que a empresa especializasse sua administração, porém encontrou enorme resistência dos colaboradores, que não estavam acostumados com a nova filosofia. Diante disso,  Kirk falhou e foi substituído por outro executivo que optou pela mudança gradual e consequentemente obteve sucesso.

• Centralização de poder – A concentração nas decisões emperra a prosperidade de qualquer negócio. O processo decisório funciona desta maneira em empresas familiares pois quem está no comando é o fundador. É preciso delegar funções para obter maior eficiência organizacional.
  
  Em uma entrevista com Luis Felipe Scolari na revista HSM (Jan/fev 2007), o ex-técnico da seleção brasileira afirma que “equipes-família devem combinar vários líderes, talentos simples e talentos difíceis de serem administrados”. Ou seja, as empresas devem sempre se constituir de vários líderes e se possível, mesclar esses tipos de pessoas de modo que se obtenha maior heterogeneidade dentro da empresa.

• Conservadorismo da gestão – É uma questão comportamental, oriunda de pessoas que estão no comando por muito tempo. Se caracteriza de uma estrutura avessa a grandes mudanças que de certa forma bloqueia e emperra o desenvolvimento da empresa.
  
  O mais válido é tentar mesclar gerações, além do gestor procurar sempre manter-se atualizado através de leituras e cursos de aperfeiçoamento. Logo é uma questão muito mais comportamental do que pontual. 

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  Steven Johnson, autor norte-americano de livros sobre ciência e tecnologia, Johnson mostra que as boas ideias não surgem de um lampejo de genialidade.
   
    Descobrir novidades e oportunidades é mais fácil em ambientes inovadores – nos quais diferentes experiências ocorrem e onde os conhecimentos são questionados e testados – e por meio do intercâmbio entre pessoas/profissionais com diferentes formações. É na troca de informação e a busca conjunta por soluções que  a boa ideia nasce.

Veja o vídeo ilustrativo:

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    No mercado de hoje, os ciclos de vida dos produtos estão encolhendo, o comércio global está levando a crescente concorrência e a internet diminuiu as barreiras à entrada em muitas indústrias. Assim, a necessidade de inovação é mais vital do que nunca. Como você pode impulsionar a inovação em sua pequena empresa? 

Aqui vão cinco idéias: 

1.  Nadar contra a correnteza. Todo mundo em seu setor está fazendo as coisas da mesma maneira? Talvez haja uma necessidade inexplorada que os outros não conheçam. 

2.  Enfrente seu medo da mudança. Nós ficamos ansiosos com coisas novas como consumidores, mas como donos de empresas muitas vezes tememos ter que implementar novas idéias. Crie uma cultura que integre e comemore mudanças para estimular iniciativas mais inovadoras.

3.  Ouça os clientes.  Se você sentir falta de energia criativa, faz um grupo foco ou uma votação online. Esta é a chave para lançamentos de muitos produtos que existem no mercado.

4.  Adicione serviços incomuns . Você não tem que ser um inventor para ser inovador - basta adicionar um serviço que não é tradicionalmente oferecido em sua empresa. 

5.  Corra  atrás de sua ideia. Não seja como a Kodak , que ficou sentado em frente a sua invenção da câmera digital até concorrentes comer o seu almoço. Assim que tiver uma idéia inovadora, coloca para fora, e promova com tudo que você tem.

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    O fato é que as empresas familiares têm um papel substancial na economia mundial, porém, ao contrário de outros tipos de empresas, as empresas familiares possuem características próprias que foram pouco estudadas por muito tempo. Segundo Vidigal (2000) a empresa familiar foi relegada durante muito tempo nos estudos de administração de empresas. Recentemente tem sido objeto de importantes e sérias análises em destacadas universidades, como Harward nos Estados Unidos e  European  Institute of Business Administration (Enseada) e Internacional Instituition for Management Development (IMD) na Europa, que criaram cadeiras ou programas específicos para tratarem deste tema.

    No Brasil, esse tipo de empresa cresceu em uma economia caracterizada pelo elevado protecionismo alfandegário, regulamentações, subsídios e créditos do governo, associados a mercados pouco desenvolvidos. Entretanto, como foram resultado da proteção governamental, seu desenvolvimento foi de baixa eficiência por não terem muitos concorrentes dentro do país. Ou seja, a “pureza” familiar passou a ganhar mercado no Brasil e principalmente em países emergentes

    A medida em que este regime econômico protetor entrou em decadência, as empresas estão tendo que reestruturar suas atividades e mudar sua maneira de fazer e administrar os negócios, procurando outras fontes de financiamento. Isto, provavelmente, as obrigará a iniciar ou aumentar a sua utilização dos mercados de capitais, em geral, e acionários, em particular. 

    Essa tendência figura hoje na economia brasileira. Ou seja, para sobreviverem, estas empresas tiveram que passar por mudanças profundas em sua estrutura envolvendo fatores como sucessão, abertura de capital e gestão profissional. Todavia, este processo se mostrou bastante penoso para este tipo de empresa e os números mostram isso. Em todo o mundo, a menor parte das empresas familiares sobrevive numa segunda geração e uma minoria desprezível suporta a terceira.

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“See What You Print”  (veja o que você imprime). É com esta tecnologia, implantando uma tela touchscreen na impressora, que a empresa Artefact  espera revolucionar o mercado de impressoras. Um conceito bem diferente do que há atualmente nas lojas, tudo isso pode fazer a diferença para o sucesso do produto. Vejam no vídeo abaixo:

Segundo Fernd van Engelen, fundador da companhia, apesar de as impressoras estarem em certo desuso  com a chegada de tanta tecnologia e a possibilidade de compartilhar arquivos online, ainda há espaço para se imprimir arquivos, documentos, fotos.

Em uma época que falamos de impressoras 3D, esse tipo de impressora pode revolucionar o mercado. sua interface com o usuário é ótima, lembrando muito os aparelhos da Apple e ainda há a possibilidade de antever como ficará a impressão no papel.

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    Sempre que iremos fazer uma apresentação em público, seja um trabalho na faculdade, em uma reunião ou vender algo, passamos por momentos de nervosismo, incerteza, insegurança e dificuldade de passar aquilo que realmente é importante e que prenda a atenção do ouvinte.

Dê uma olhada rápida na apresentação de Jobs, ano 2007:

Todos nós podemos ter algumas pistas de comunicação de Steve Jobs. Aqui estão cinco :

1. Conheça o único ponto crítico em sua apresentação -, em seguida, deixar claro. Steve Jobs reconheceu que a mente humana não poderia processar uma montanha de material em uma sessão. Qualquer informação ou dados que não está dirigindo uma mensagem específica pode ser uma distração que enfraquece o impacto de sua apresentação. Use recursos visuais que suportem o seu ponto.

2. Reconheça porque as pessoas estão te ouvindo. Sua audiência está na sala por uma razão particular. É fundamental entender por que eles estão ouvindo você, assim você pode sintonizar a sua apresentação em uma maneira que torna os ouvintes mais receptivos. 

3. Faça uma conexão imediata e pessoal. Jobs sempre começou tentando fazer uma ligação emocional com o público, mesmo que seu objetivo era vender tecnologia. Esta ligação cria empatia, que por sua vez, incentiva o público a ser mais receptivo ao que você tem a dizer.

4. Manter o público focado em você o falante e não na sua apresentação. O público não está lá para olhar para os seus slides. Eles estão lá para ver e ouvir o apresentador. Mantenha o foco em você. Isso pode significar trazer um suporte para segurar e chamar a sua atenção, ou pode significar a inserção de um slide em branco em sua apresentação para que o público é forçado a olhar para você. Steve Jobs fez isso muitas vezes - mais uma vez, chamando a atenção do público para si mesmo.

5. Conheça a sua história. Você deve saber o seu conteúdo tão completamente que você está à vontade para dar sua apresentação, sem visuais em tudo. Steve Jobs era notoriamente meticulosa sobre sua preparação, tudo scripting. Outros apresentadores preferem ter um elemento de espontaneidade ou improvisação. Independentemente do seu estilo, o domínio de sua história lhe proporciona o luxo de calma e clareza, componentes essenciais para uma grande apresentação.

fonte:entrepreneur.com

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    Esse paradoxo foi desenvolvido por Jerry B. Harvey, professor da The George Washington University, especialista em dinâmicas de grupo e gestão organizacional.

    O paradoxo de Abilene define uma situação em que um grupo de pessoas se vê forçado a agir de uma forma oposta às suas preferências. Ou seja, todos os integrantes do grupo vão de encontro as suas preferências por que pensam que todos do grupo concordam com a decisão tomada. Porém ninguém questiona a decisão do grupo.

   O nome do paradoxo surge a partir de uma história em que todos os membros de uma família decidem ir passear o verão em Abilene (uma cidade no Texas). A viagem foi um inferno para cada um deles, ou seja, nenhum deles gostaria de fazer tal viagem. Todavia, nenhum membro da família foi de encontro à decisão, pois pensavam que era uma vontade coletiva e não queriam estragar as férias. Contudo, na volta para casa, um integrante resolveu falar que não gostaria de ter ido para Abiene e só assim descobriu que todos os outros integrantes da família também não queriam ter ido pra lá. Assim sendo, todos viajaram para um lugar que não queriam através da falta comunicação entre os membros da família.

Esse paradoxo é amplamente estudado na gestão das organizações, pois muitas empresas detêm recursos e boas ideias, mas não conseguem funcionar da melhor forma.

 

    Em "The Abilene Paradox: The Management of Agreement" , do próprio  Jerry B. Harvey, é apresentada uma lista de sintomas que se revelam quando este paradoxo está instalado numa organização:

1. Existem conflitos na organização.
2. Os membros da organização sentem-se frustrados, impotentes e infelizes quando tentam lidar com os conflitos. Muitos deles estão à procura de saídas. Poderão evitar reuniões onde os conflitos são discutidos, poderão estar à procura de outros empregos, ou poderão estar fora do escritório o máximo tempo possível (chegar tarde e sair cedo, baixas, viagens desnecessárias, conferências, ações de formação, etc.).
   Os membros da organização deitam as culpas ao chefe ou a outros departamentos ou grupos. Em conversas de corredor entre amigos o chefe é visto como incompetente, ineficaz e indisponível. Na sua presença nada é dito. Na melhor das hipóteses apenas são dadas vagas referências à sua posição relativamente aos conflitos da organização.
3. Pequenos grupos de amigos e associados encontram-se informalmente fora da organização para discutir os conflitos. Existe bastante acordo nas ideias apresentadas para solucionar os conflitos. Estas conversas usam normalmente termos como "Devíamos fazer...", "Se tivéssemos...", etc.
4. Em reuniões dentro da organização esses mesmos membros não revelam totalmente as suas opiniões. Até chegam a revelar opiniões inversas só para ir ao encontro do que pensam ser a "opinião global".
5. Depois dessas reuniões os membros arrependem-se de não terem dito tudo o que queriam e apresentam uma lista de razões convincentes para não terem conseguido revelar as suas verdadeiras opiniões.
6. Todas as tentativas de resolver os conflitos não resultam. Em alguns casos até pioram o problema.
7. Fora da organização as pessoas dão-se bem, são mais felizes e mais eficazes do que dentro da organização.

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