A Curva “S” é um tipo de curva de acumulação que visa acompanhar a evolução periódica de alguma variável.

Basicamente, em projetos, permite comparar o que foi planejado dentre o que foi orçado.

É chamada de curva “S” pois sua forma a letra “S”.

O desempenho das atividades que compõem o projeto ou empreendimento não ocorre de forma linear. Muitos são os fatores que contribuem para estes aspectos. O objetivo do projeto; o contexto no qual o projeto está sendo desenvolvido; a quantidade de recursos; tempo, dinheiro e o próprio planejamento, são alguns dos fatores que influenciam no desempenho do projeto. O trabalho executado, distribuído em um espaço de tempo, via de regra, aumenta gradativamente até atingir um máximo (que na maioria das vezes acontece entre 50% e 60% deste período), tornando a baixar gradativamente, até o término do empreendimento. O modelo matemático que melhor representa estes fatos é a curva de Gauss.

Fonte:

Blog do Quartaroli

O Guia PMBOK® está na Quinta Edição que foi recém lançada em 2013. A versão em português Brasil ainda não está disponível, mas a sua capa em inglês pode ser visualizadas abaixo:

O Guia PMBOK® 5ª edição possui 5 grupos de processos que abrangem agora 10 áreas de conhecimento. A partir desta combinação de grupos de processos com áreas de conhecimento, o Guia PMBOK® 5ª edição apresenta 47 processos que são sugeridos como necessários e aplicáveis para se gerenciar um projeto, desde o seu início até a sua entrega.

Uma planilha indicando as diferenças entre a 4ª e 5ª edição foi elaborada e pode ser acessada: clique aqui

Fonte: COUTINHO, Ítalo

          CRUZ, Fábio

     O Café está divulgando esse software gratuito para criar e editar EAP (Estrutura analítica de projeto), organograma e alguns tipos de hierarquia.

Veja na imagem abaixo. 

Clique AQUI para ir para o site WBS Tool

   

    Cada organização possui um estilo e cultura próprios que influenciam o modo como o trabalho de projeto é conduzido. Assim como os projetos são únicos, as organizações em que são executados também são.

   O segredo para identificar o tipo de organização em que você trabalha é avaliar quanta autoridade a alta diretoria pretende delegar ao(s) gerente(s) de projeto. 

Embora a singularidade seja regra nas culturas empresariais, todas as organizações são estruturadas segundo uma destas três modalidades: funcional, projetizada ou matricial.

É útil conhecer e entender a estrutura organizacional e a cultura da entidade em que você trabalha.

O nível de autoridade de que o gerente de projeto vai usufruir é determinado pela estrutura organizacional. Por exemplo, um gerente de projeto dentro de uma organização funcional tem pouca ou nenhuma autoridade oficial. É possível que ele nem seja chamado de gerente de projeto, mas sim de líder, coordenador ou até de executor de projeto.

Vamos conhecer essas três modalidades de estrutura organizacional:

Organizações funcionais

    É o tipo mais comum de organização e provavelmente o estilo mais antigo. A organização funcional é centrada em especialização e agrupada por função, razão pela qual são chamadas de organizações funcionais. Por exemplo, ela é organizada por setor, ou seja, setor de RH, setor de Finanças, marketing e etc. O trabalho nesses departamentos é especializado e exige pessoas com conjunto de habilidades e experiências nessas funções especializadas para realizar tarefas específicas do departamento.

Veja o organograma:

Organizações projetizadas

    As organizações projetizadas são praticamente o oposto das organizações funcionais. O enfoque desse tipo de organização é o próprio projeto. A idéia que respalda uma organização projetizada é cultivar lealdade ao projeto, não a um gerente funcional.

Veja o organograma:

 

    Nas organizações estruturadas exclusivamente por projetos, os recursos organizacionais são dedicados aos projetos e suas metas. Quase sempre, os gerentes de projeto têm total autoridade sobre o projeto e são subordinados direto da Diretoria, sem intermediários.

Organizações matriciais

    As organizações matriciais surgiram para minimizar as diferenças entre os pontos fortes e fracos das organizações funcionais e das organizações projetizadas e para melhor explorá-los. A idéia é obter o melhor dos dois mundos, combinando-os em um só.  Os objetivos do projeto são atendidos, técnicas eficientes de gerenciamento de projetos são aplicadas, ao mesmo tempo que também se mantém a estrutura hierárquica da organização.

    Os funcionários de uma organização matricial se reportam ao gerente funcional e a, no mínimo, um gerente de projeto. Eles podem ser subordinados a vários gerentes de projetos, caso trabalhem em vários projetos simultâneos. O gerente funcional responde por incumbências administrativas e aloca funcionários para os projetos. Ele também monitora o trabalho de seus funcionários nos diversos projetos.

    Hoje em dia, a maioria das organizações usa alguma combinação das estruturas organizacionais descrita acima. É raro uma organização ser estritamente funcional ou unicamente projetizada. Por exemplo, estruturas que giram em torno de projetos podem coexistir dentro de organizações funcionais. No caso de um projeto crítico e mais elaborado, a organização funcional pode designar uma equipe especial para dedicar-se a ele com exclusividade. O grupo é estruturado fora dos limites da organização funcional, e seu gerente detém autoridade máxima pelo projeto. Essa é uma abordagem de gerenciamento viável, que assegura a comunicação franca entre o gerente de projeto e os membros da equipe.

    As organizações são únicas, assim como os projetos por elas empreendidos.  Conhecer a estrutura organizacional ajudará o gerente de projeto no que diz respeito às influências culturais e vias de comunicação nela existentes, facilitando-lhe a obtenção de colaboração e a conclusão do projeto com êxito.

Bibliografia
Kim Heldman, PMP (2009). Gerência de Projetos Guia para o exame oficial do PMI. Rio de Janeiro: Elsevier.

http://www.projetodiario.com.br

    De acordo com o PMBOK, os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos de processos:

Iniciação: Fase de identificação das necessidades, da viabilidade, orçamentos e cronogramas, a equipe que irá trabalhar e a proposta.

Planejamento: Estudos e análises,recursos e o detalhamento do plano.

Execução: Execução dos planos do projeto, coordenação de pessoas e outros recursos para executar o plano.

Controle: Monitoramento, controle e modificações.

Finalização: Aceitação formal do projeto (com verificação de escopo) ou fase para a sua finalização.

Fonte: Slack

    É um profissional que tem a responsabilidade de planejar e controlar a execução do projeto na área que esta atuando.

    São vistas importantes cinco características principais de um gerente de projeto eficaz:

• Experiência e conhecimento coerentes com a necessidade do projeto;
• Experiência estratégica e liderança;
• Especialista na área do projeto, para tomar boas decisões;
• Competência interpessoal e habilidade com pessoas;
• Habilidade Gerencial comprovada em termos histórico de realizações;

    

Dentre outras atribuições, o Gerente de Projeto deve sempre estar atento a:

• Identificar as necessidados do projeto;
• Estabelecer os objetivos claramente;
• Atender as expectativas de todas as partes, os stakeholdens;
• Tripla restrição: Saber balancear 4 fatores conflitantes.

 

 
 

  Fonte:Slack

    Gerenciamento de projetos  é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos, num certo prazo, com um certo custo e qualidade, através da mobilização de recursos técnicos e humanos.

    Um dos principais difusores do gerenciamento de projetos e da profissionalização do gerente de projetos é o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI - Project Management Institute).

    Fundado nos Estados Unidos em 1969, o PMI é uma associação profissional mundialmente difundida, atualmente com meio milhão de membros em mais de 180 países. O PMI é distribuído geograficamente pelo mundo em Capítulos. Existe o PMI Brasil - Integração Nacional, programa dos capítulos do PMI em diversos estadosbrasileiros.
   
    Duas das principais iniciativas do PMI na difusão do conhecimento em gerenciamento de projetos são as certificações profissionais em agências de projetos — Project Management Professional (PMP) e Certified Associate in Project Management (CAPM) — e a publicação de padões globais de gerenciamento de projetos, programas e portfólio, sendo a mais popular delas o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK® - Project Management Body of Knowledge).

    O PMBOK é editado na forma de livro, o Guia PMBOK é traduzido oficialmente para diversos idiomas, inclusive o português do Brasil. As edições anteriores foram publicadas nos anos de 1996, 2000 e 2004.
Ele formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como a própria definição de projeto e do seu ciclo de vida. Também identifica na comunidade de gerenciamento de projetos um conjunto de conhecimentos amplamente reconhecido como boa prática, aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo. Estes conhecimentos estão categorizados em nove áreas e os processos relacionados são organizados em cinco grupos ao longo do ciclo de vida do projeto.


Fonte: mhavila.com.br