O Problema:

O problema identificado na empresa foi a constante perda de Marketshare, isto é, ano após ano, a empresa “Loja de Bicicleta“ perde influência na região que atua por quase 4 décadas.

 

Análise Crítica:

Para chegar a possíveis soluções do problema, foram levantadas junto aos responsáveis na empresa, possíveis disfunções (causas) que poderiam estar relacionadas ao problema estudado. São elas: Conservadorismo da gestão, sem venda comissionada, setor financeiro desorganizado, aumento da concorrência e falta de planejamento de compra, venda e promoção.

A partir de então foi utilizada uma ferramenta de priorização chamada GUTFI, a qual possibilita transformar dados qualitativos em quantitativos para se chegar ao problema principal (GILSON, 2003).

A pontuação da referida matriz é explicada no post: Clique aqui

O problema selecionado foi Sem venda comissionada.

De posse do problema prioritário em mãos, foi feito um Diagrama de Causa e Efeito para se chegar as principais causas da falta de peças.

Esse diagrama é um quadro composto de linhas de símbolos projetados para representar uma relação significativa entre um efeito e suas causas, sendo desenvolvido por Kaoru Ishikawa, em 1958 (GILSON, 2003).

Para saber mais sobre o Diagrama de Causa e Efeito: Clique aqui

Para baixar a análise completa: Clique aqui

Fonte: LIMA, Gilson

É uma ferramenta gráfica utilizada para o gerenciamento e o Controle da Qualidade em processos diversos de manipulação das fórmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa e aperfeiçoado nos anos seguintes.

Em sua estrutura, as causas dos problemas (efeitos) podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes (o que confere a esse diagrama o nome alternativo de "6M"):

• Método: toda a causa envolvendo o método que estava sendo executado o trabalho;
• Matéria-prima: toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado no trabalho;
• Mão-de-obra: toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex: procedimento inadequado, pressa, imprudência, ato inseguro, etc.)
• Máquinas: toda causa envolvendo á máquina que estava sendo operada;
• Medida: toda causa que envolve uma medida tomada anteriormente para modificar o processo, etc;
• Meio ambiente: toda causa que envolve o meio ambiente em si ( poluição, calor, poeira, etc.)e o ambiente de trabalho (layout, falta de espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.).
  

Algumas dicas para o uso do Diagrama de Causa e Efeito:

• Use diagramas separados para cada problema. Não confunda a questão combinando problemas de um diagrama único.
• Assegure-se de que os diagramas estão visíveis a todos os envolvidos. Use grandes folhas de papel com muito espaço entre os itens.
• Não sobreponha diagramas. Use diagramas separados para cada categoria maior no Diagrama de Causa e Efeito máster se necessário.
• Esteja sempre preparado para retrabalhar, refinar e mudar categorias.
• Tome cuidado para não usar declarações vagas como “possível falta de”. Antes descreva o que está acontecendo realmente, que demonstra as questões: por exemplo, “as pessoas não estão preenchendo formulários adequadamente”.
• Circunde as causa que parecem particularmente significativas.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa
          SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Editora Atlas, 1997

O café está disponibilizando um fluxograma de operação de montagem de uma bicicleta. O fluxograma é completo e engloba todos os conectores.

O fluxograma faz parte do estudo do Café Com Empreendedor em uma Loja de Bicicleta.

Para download do arquivo: Clique aqui 

Outros estudos foram feitos nesta Loja de Bicicleta e podem ser acessados no link de Exemplo Prático. Para acessar: clique aqui 

É um gráfico que representa diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execução de uma tarefa específica, ou durante uma série de ações. O diagrama normalmente tem início na entrada da matéria prima na fábrica e a segue em cada um dos passos do processo produtivo até tornar-se um produto acabado.

Outra característica marcante se dá através da análise do fluxo, pois melhorias irão surgir, procurando reduzir custos, desenvolvendo o processo produtivo e mostrando assim as etapas que o material é submetido.

Para auxiliar a construção do fluxograma, cinco símbolos são utilizados para um melhor entendimento. Estes são denominados como: Operação, transporte, inspeção, espera e armazenamento, como mostra a figura a seguir:

• A operação existe quando um objeto é modificado intencionalmente numa ou mais das suas características e é a fase mais importante no processo produtivo, geralmente realizada numa máquina ou estação de trabalho.
  
  
• O transporte se dá quando um objeto é deslocado de um lugar para o outro, exceto quando o movimento é a parte integral de uma operação ou inspeção.
  
  
• A inspeção ocorre quando um objeto é examinado, para identificação ou comparação com um padrão de quantidade ou qualidade.
  
  
• A espera ocorre quando a execução da próxima ação planejada não é efetuada.
  
  
• O armazenamento ocorre quando um objeto é mantido sob controle, e a sua retirada requer uma autorização.

O fluxograma promove uma melhor compreensão das partes do processo produtivo em que algum tipo de fluxo desenvolve-se. Ainda registram estágios na passagem da informação, produtos, trabalhos ou consumidores. Ou seja, qualquer coisa que flua por meio da operação.

O propósito disso é garantir que todos os diferentes estágios do processo de fluxo estejam incluídos no processo de melhoramento, e que todos esses estágios estejam em sequencia lógica.

Registrando cada estágio do processo rapidamente aparecerão fluxos mal organizados.

Essa técnica torna mais clara as oportunidades de melhoramento,  esclarecer a mecânica interna ou a forma de trabalho de uma operação. O fluxograma destaca áreas problemas, mas não existe nenhum procedimento para lidar com um conjunto particular de circunstâncias.

Fonte: LOPES JUNIOR, Fernando José

          SOUZA, Francisco
          ALVAREZ JUNIOR, José Carlos

     Existem muitas interpretações sobre o que é a Análise de Pareto, mas julgou-se mais adequada  à definição de Trevisan(1993) que diz, “Análise de Pareto é uma técnica usada na solução de problemas para exibir os dados sobre um problema, permitindo que seus aspectos mais significativos sejam facilmente identificados”. Isto é feito através de um diagrama de barras.

Os dados são agrupados de acordo com os aspectos mais significativos e dispostos em ordem decrescente do tamanho da barra, começando com maior. Podem ser valores reais, percentagens ou dados convertidos em custos.

     A partir do diagrama, é possível determinar quais as causas que, ao serem eliminadas, trarão maiores benefícios, merecendo por isso uma investigação mais “profunda”. Conforme o gráfico abaixo.

Portanto, se foi desejado expressar graficamente dados por prioridade ou importância, com a finalidade de uma melhor visualização, deve-se utilizar o Pareto, pois este consegue expressar, gráfica e numericamente, a disposição dos dados coletados.

Segundo Campos (1992), a Análise de Pareto permite:

• Dividir um problema grande num grande número de problemas menores e que são mais fáceis de serem resolvidos com envolvimento das pessoas da empresa;
• Como o método é baseado sempre em fatos e dados, ele permite priorizar projetos;
• O método permite o estabelecimento de metas concretas e atingíveis.

Portanto, a utilização dos Gráficos de Pareto podem identificar problemas sob os seguintes aspectos:

•          Qualidade: Defeitos, falhas, reclamações;
•         Custo: Perdas, despesas;
•         Segurança: Acidentes, quebras;
•         Atendimento: Atraso, liberação, falta de estoque;

Identificação de causas dos problemas sob os seguintes aspectos:

•        Operariado: Grupo, período, pessoa;
•         Equipamentos: Máquinas, ferramentas, instrumentos;
•        Matéria Prima: Espécie, lote, produção;
•        Método de Produção: Condições, arranjos, situações.

Fonte: LOPES JUNIOR, Fernando José

               SOUZA, Francisco

               ALVAREZ JUNIOR, José Carlos

     Brainstorming é uma dinâmica de grupo que as pessoas, com oportunidades iguais, de forma organizada e cooperativa, podem dar opiniões sobre determinado problema, encontrando as causas e sugerindo soluções. Esta dinâmica cria um ambiente propício para manifestação de pontos de vista diferentes das pessoas sobre as causas do problema e soluções. “Muitas cabeças pensam melhor do que uma só”.

O resultado do Brainstorming leva a elaboração de Planos de Ação, contendo ações para solucionar o problema (ver quadro abaixo):

Fonte: Torres (2003)