Paradoxo de Albilene

    Esse paradoxo foi desenvolvido por Jerry B. Harvey, professor da The George Washington University, especialista em dinâmicas de grupo e gestão organizacional.

    O paradoxo de Abilene define uma situação em que um grupo de pessoas se vê forçado a agir de uma forma oposta às suas preferências. Ou seja, todos os integrantes do grupo vão de encontro as suas preferências por que pensam que todos do grupo concordam com a decisão tomada. Porém ninguém questiona a decisão do grupo.

   O nome do paradoxo surge a partir de uma história em que todos os membros de uma família decidem ir passear o verão em Abilene (uma cidade no Texas). A viagem foi um inferno para cada um deles, ou seja, nenhum deles gostaria de fazer tal viagem. Todavia, nenhum membro da família foi de encontro à decisão, pois pensavam que era uma vontade coletiva e não queriam estragar as férias. Contudo, na volta para casa, um integrante resolveu falar que não gostaria de ter ido para Abiene e só assim descobriu que todos os outros integrantes da família também não queriam ter ido pra lá. Assim sendo, todos viajaram para um lugar que não queriam através da falta comunicação entre os membros da família.

Esse paradoxo é amplamente estudado na gestão das organizações, pois muitas empresas detêm recursos e boas ideias, mas não conseguem funcionar da melhor forma.

 

    Em "The Abilene Paradox: The Management of Agreement" , do próprio  Jerry B. Harvey, é apresentada uma lista de sintomas que se revelam quando este paradoxo está instalado numa organização:

1. Existem conflitos na organização.
2. Os membros da organização sentem-se frustrados, impotentes e infelizes quando tentam lidar com os conflitos. Muitos deles estão à procura de saídas. Poderão evitar reuniões onde os conflitos são discutidos, poderão estar à procura de outros empregos, ou poderão estar fora do escritório o máximo tempo possível (chegar tarde e sair cedo, baixas, viagens desnecessárias, conferências, ações de formação, etc.).
   Os membros da organização deitam as culpas ao chefe ou a outros departamentos ou grupos. Em conversas de corredor entre amigos o chefe é visto como incompetente, ineficaz e indisponível. Na sua presença nada é dito. Na melhor das hipóteses apenas são dadas vagas referências à sua posição relativamente aos conflitos da organização.
3. Pequenos grupos de amigos e associados encontram-se informalmente fora da organização para discutir os conflitos. Existe bastante acordo nas ideias apresentadas para solucionar os conflitos. Estas conversas usam normalmente termos como "Devíamos fazer...", "Se tivéssemos...", etc.
4. Em reuniões dentro da organização esses mesmos membros não revelam totalmente as suas opiniões. Até chegam a revelar opiniões inversas só para ir ao encontro do que pensam ser a "opinião global".
5. Depois dessas reuniões os membros arrependem-se de não terem dito tudo o que queriam e apresentam uma lista de razões convincentes para não terem conseguido revelar as suas verdadeiras opiniões.
6. Todas as tentativas de resolver os conflitos não resultam. Em alguns casos até pioram o problema.
7. Fora da organização as pessoas dão-se bem, são mais felizes e mais eficazes do que dentro da organização.