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Empresas familiares - Parte II

Posted by Matheus Cappella on 16:05 in
Como foi dito no post "Empresas familiares - parte I", este tipo de empresa deve ser estudada como uma empresa a parte, ou seja, não se pode generalizar os aspectos estudados em uma empresa normal para este tipo de empresa. 

Segundo o que foi dito no post "parte I", explicitaremos os principais problemas oriundos de empresas familiares:
  •  Falta de qualificação profissional e nepotismo – Com a justificativa de que é melhor ter pessoas de confiança trabalhando ao seu lado ou da necessidade de ajudar um parente ou amigo próximo, a empresa familiar tem como característica própria à contratação de familiares e amigos para cargos de confiança da empresa.

    Isso seria uma conduta correta se essas pessoas tivessem a competência necessária para desempenhar o cargo na empresa. Esse tipo de contratação faz com que o processo de profissionalização da empresa seja lento proporcionando pouca competitividade frente ao mercado.
  • Misturar dinheiro pessoal e corporativo - Muitas vezes a empresa utiliza dinheiro próprio para saldar compromissos pessoais comprometendo a saúde financeira da empresa. É importante ressaltar que capital corporativo deverá sempre ser usado para fins de apoio a empresa, seja como fluxo de caixa ou novos investimentos em infraestrutura. Portanto, o dinheiro do caixa da empresa não deve ser misturado com as despesas pessoais dos sócios.

  • Sucessão - É um ponto crucial na administração de empresas familiares, deve ser tratado como um objetivo de longo prazo, bem planejado e não como algo pontual. Um Levantamento do Centre for Family Enterprise, tratando de empresas familiares na Comunidade Européia, mostra que somente três em cada 10 conseguem vencer esta etapa, e somente metade dessas alcançarão a terceira geração (Financial Times 1996).

    Essa passagem também pode ser dificultada por questões ligadas a herança ou por escolha de sucessores. Logo, o processo de sucessão deve ser iniciado quanto antes, para que não haja problemas com essa passagem.

  • Profissionalização – Diante do acirramento da concorrência e a crescente sofisticação do mercado, a profissionalização de empresas familiares se torna inevitável. Essa etapa se torna ainda mais primordial em empresas que querem expandir seus negócios, pois a competitividade por mercado resultou em um ambiente instável e que qualquer manobra errada, ou não adequação da empresa aos moldes atuais, pode acarretar em uma morte empresarial anunciada.

    Porém, como no problema de sucessão, a administração profissional deve ser tratada como uma transição gradual, bem planejada. Em matéria sobre profissionalização de empresas, a revista HSM (Nov/dez 2004) relatou o caso da P&G, que foi fundada por duas famílias com características paternalistas, fortemente conservadoras e resistente a mudanças.

    Durante um período de crise, a empresa precisou se profissionalizar, assim, contrataram o consultor Kirk Jagger para executar essa função. Kirk tentou de maneira radical fazer com que a empresa especializasse sua administração, porém encontrou enorme resistência dos colaboradores, que não estavam acostumados com a nova filosofia. Diante disso,  Kirk falhou e foi substituído por outro executivo que optou pela mudança gradual e consequentemente obteve sucesso.

  • Centralização de poder – A concentração nas decisões emperra a prosperidade de qualquer negócio. O processo decisório funciona desta maneira em empresas familiares pois quem está no comando é o fundador. É preciso delegar funções para obter maior eficiência organizacional.

    Em uma entrevista com Luis Felipe Scolari na revista HSM (Jan/fev 2007), o ex-técnico da seleção brasileira afirma que “equipes-família devem combinar vários líderes, talentos simples e talentos difíceis de serem administrados”. Ou seja, as empresas devem sempre se constituir de vários líderes e se possível, mesclar esses tipos de pessoas de modo que se obtenha maior heterogeneidade dentro da empresa.

  • Conservadorismo da gestão – É uma questão comportamental, oriunda de pessoas que estão no comando por muito tempo. Se caracteriza de uma estrutura avessa a grandes mudanças que de certa forma bloqueia e emperra o desenvolvimento da empresa.

    O mais válido é tentar mesclar gerações, além do gestor procurar sempre manter-se atualizado através de leituras e cursos de aperfeiçoamento. Logo é uma questão muito mais comportamental do que pontual. 




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